最近江苏的经销商邵总反映，自己的业务员不喜欢跑市场，做事情缺乏积极性，动员大会开了很多次，但是没有什么效果。他想要在薪酬方面做调整，又怕太刺激业务员，导致员工离职;新招聘来的业务员一时半儿会也上不了手，培养起来也比较费劲，不知如何是好。
其实，员工缺乏积极性是很多经销商都会遇到的问题。通常，老板都理所当然地认为是员工太过懒散，吃老本，对员工非常不满，实则不然。作为老板，首先要明确一点是，老板的管理水平直接决定了员工的状态，所以说，问题的根源不是出在业务员身上，而是出在老板身上。
毕竟，老板是主动的，业务员是被动的，应该是老板主动把方向、套路、策略，甚至执行方法都想好，员工去被动简单执行(执行动作一定是简单的)。如果一个老板指望员工主动地、自发地把事情做得尽善尽美，主动来操心面对各种困难，这很显然是不切实际的。因为一个员工能够做到这个程度，那么他很可能已经不满足于做一个员工了，他完全具备了自己创业的可能。所以，老板们首先要把责任分清楚，不要在员工身上找原因，而要在管理者自身上找。再者，员工之所以是员工，就是无法突破自我，不会主动的解决难题，也不想操心。
其次，老板需要给自己设定一个管理命题：如果一夜之间所有员工消失，公司可能会遇到哪些问题?公司需要多长时间恢复到正常运转的状态?虽然这种状况比较极端，但是，所谓的管理体系，就是具备能应对这类极端状态的能力，才是真正有效的管理体系。
清楚了以上两点后，经销商就可以考虑从当前和长远两个方面着手，一方面设法剥离员工所拥有的却本应该属于公司的资源，同时增加新的利益点，来调动员工积极性。从长远来看，老板一定要做好所有员工全部跑光的应对体系。
当前：额外奖金+储备式招聘
许多经销商老板在解决员工没有积极性这个问题时最常用的思路是扣钱，认为员工看不到钱就会紧张，就会去干活。其实，这是非常不可取的，扣除员工工资很可能激怒员工(不管是老板有理还是无理)。建议换个角度，先别纠缠于员工当前的慵懒状态，而是重新开辟一个新的利益点，用额外的奖励刺激员工动起来。
首先，员工当前的薪酬不要动，记住，员工的薪酬从理论上来说是只能加不能减的，那么原有的考核无论是年薪制也好，底薪加提成也好，都暂且不动。而是老板单独拿出一笔钱出来，设定新的考核点，来给员工增设奖金，这个奖金主要是用在两个方面：
一、基础工作的奖励。
没有好的过程，就没有好的结果。若是业务员对结果有把握，肯定不会再去花费精力在过程上，所以，就得单独设立奖金，引导员工来重新看待过程工作，如终端陈列、客户档案建立、客情关系、客户特定信息收集、历史遗留问题清理等等方面，新设立一些要求或是标准，作为奖金的兑现点。
二、让业务员写执行说明书。
其实，所有销售工作拆解开大约不到100项，比如收单、送货、开单、陈列、结账、推新品、退货、消费者投诉、送错货处理、旺季压货等等，每件事情怎么处理，工作多年老业务员身上肯定有不少经验技术的积累，以此设立奖励点，只要能写出来，写清楚，能让新员工都能看明白的程度，就有奖金拿。
通过以上两种奖励方式的颁布，老板就可以把员工分成两种类型：一种是无论怎么奖励都不行动的，这样的员工基本可以考虑淘汰了，因为额外给钱都无法调动其积极性，这种人已经“无可救药”了;另一种是在这种奖金刺激下行动起来的，多少有些行动和成果的，这部分员工还可以暂时保留。总而言之，通过这种额外给予奖金的方式，将员工群体进行类型划分。同时从老员工手上把相关的技术和客情关系收集到公司手中，为培训新员工打下基础。
另外一个管理措施就是进行储备式招聘。公司越大，员工的流动性越高，这是每个老板都清楚的。但是大家在人才引进这方面存在两个误区：一是不缺人不招人，即许多老板认为人够用，招来新人没法安排，等缺人的时候再招就是了。二是合并员工工作量。因为多一个人就会多一份成本，所以许多老板往往选择让一个员工干两个或者三个人的活。这两个误区的后果，一是临时招来的员工不能很快融入工作，给公司正常运转带来不便;二是员工工作量超负荷，很可能哪项工作都难以完成。
实际上，招聘应该是一个持续进行的工作，就像招商一样，不管缺不缺人都要招聘，使之处于一种常态化的状态。只不过招来的人不一定来上班，只是双方建立一种关系，并对其进行一定的岗前培训，这样在后期出现人员流动时，因为在前期已经与储备的人员接触过，对其比较了解，不至于临时抓瞎，也能够让新人尽快进入状态。
另外，假如公司岗位合理编制是20人，那么实际员工应当保持在22～23人。为什么要有2～3个“富余人员”呢?这主要是从两个方面考虑的。首先，“富余人员”的存在是一种安全措施。这些人储备在公司，假如有员工离职，那么他马上就可以顶上。也许有的老板认为养一个富余人员是浪费资金，实则不然，从安全角度来说，若是有富余人员随时可以接受离职员工的工作，那么，将能大大降低离职员工给公司带来的损失。一般来说，业务岗位的员工突然离职，给公司带来的各项综合损失至少在万元以上。其次，这个“富余人员”也可以对现有的员工形成刺激，让老员工意识到随时可以有人取代他，从这个角度来增进员工的危机感。
长远：从三个方面调整
想要提高员工的积极性，仅仅通过短期的奖金和储备式招聘的刺激还远远不够，长远来看，要从以下三个方面进行调整。
一、把资源和员工进行分离。
假如一个业务员手上有许多客户资源和技术资源，那么，在某种程度上已经形成了一种微循环，他可以独立完成业绩，这时他对自己身价的认定很可能高于公司对他身价的认定，这种情况下就会产生矛盾。并且，这种能力很强，客户资源广的员工，不仅被挖走的可能性很大，而且自己跳槽的可能性也很大。另外，这样的员工也有资本与老板对抗，甚至也不屑于与其他人形成团队，特立独行，很难管控。
为了避免这种情况出现，老板就要做到资源与员工的分离。员工不需要掌握很多技术，也不需要掌握太多的客情资源。这就像一个士兵不需要掌握枪支制造技术，只需要拿到一把枪会用就可以了。
那么，如何实现技术与员工的分离呢?这就要用到前面所提到的执行说明书了。通过花钱来让员工编写一个个工作细节执行说明书，将员工在实践中形成的操作技术变成公司的公共资源，所有人都可以使用。打个比方说，一个新员工不懂客户投诉应当怎么处理，但是突然出现了客户投诉的情况，那么，即使前期没有刻意去学习，他也可以按照公司的客户投诉处理说明书去操作，至少能处理个十之八九。这样一来，员工不需要掌握过多的技术，也不能把技术视为自己特有的资本。
对于客情资源，可以通过设立客户服务专员的方式从业务员手中剥离。客户服务专员可由财务内勤人员兼职，与所有客户保持直接联系，诸如平时的电话沟通、短信群发、微信圈维护、上门拜访、生日祝贺、建立客户档案等等。长此以往，客情资源会逐渐聚集在客服专员手上，也就是将客情资源地掌控在公司手中。业务员可以使用公司的客情资源，但是资源的所有权和控制权是在老板手中。这样做的好处是，老员工离职带不走客户，新员工入职能够快速利用，并且员工不会因为手中有“货”而跟老板叫板，不积极工作。
二、把过程和结果的考核分开。
通常来说，老板喜欢以回款、销量等结果作为考核员工的方式，而忽视过程的重要性。老板不管员工拜访客户、如何打动客户等等过程工作做起来多么困难，只看最终结果。这样一来，从员工的角度来说，就会出现两种情况：一是员工做了很多过程工作，但是客户还是不进货，老板也不给奖金，直接打击了员工对过程工作的积极性，员工就会认为过程工作是没用的，很可能以后就不去做这些事情，长远来说不利于公司发展。二是员工既能做好过程工作，又能达到很好的结果，那么，这样的员工已经初步具备了创业的可能，对于老板来说这也是一种隐患。
因此，作为一个老板，应该把过程和结果考核分离开来，员工只需要为过程负责。以新品推广来说，员工只要去拜访客户，推广新品，那么不管新品是否推广成功，只要他按照标准推了，即使推广了五次仍然不成功，也应该给予考核奖励。因为新品推广不成功有可能是在老板最初引入产品的时候就出现了问题，责任应当由老板承担。在员工只负责过程，老板来负责结果的模式下，职责清楚，也可以避免员工认为跑不跑市场都没什么区别，而出现积极性下降的情况。
三、把基本销量和人为销量分离。
对于一款成熟的产品来说，不同的业务员去做，业务水平不同，销量可能有一定的差别。有业务人员进行日常维护和没有业务人员进行日常维护的销量也会存在一定的差别，但这个差别不会特别明显。这是因为，一个成熟的产品，即使没有刻意运作，也会有一个基础的销量，而这个销量是应当从员工的考核中剥离出来的。在对员工进行考核时，应该只对人为因素所带来的额外销量进行奖励。比如某款产品，由于前期工作做得好，市场很成熟，无论是小张做还是小王做都能保证至少500件的销量，而小张通过客情增强、陈列改变、促销活动的增加等等操作，卖了800件，那么老板在考核时，基础的500件就不算作考核的一项标准，只考核多卖的300件。这样一来，就可以避免员工“吃老本”，从而真正体现其业务价值，也是引导业务人员，要想拿奖金，只有在增收的方面想办法。
